Исполнительские навыки.

Почему большинство высокопоставленных руководителей не думают иначе

Прошедшие восемь лет мы провели за интервью с десятками высокопоставленных руководителей, в основном крупных компаний, которых просили описать самые новаторские и ценные стратегические находки в их карьере. Наверное, удивительно, но мы столкнулись с тем, что мало кто называл лично свою инновационную идею. Все это были умные и талантливые люди, умеющие достигать результата, но напрямую они лично почти не имели опыта генерирования инновационных идей.

В отличие от инноваторов, которые стремятся фундаментально изменить существующие бизнес-модели, продукты и процессы, руководители высшего звена прилагают огромные усилия, чтобы достичь очередной цели, которая перед ними стоит, в рамках существующей бизнес-модели.

То есть они работают в заданных рамках. Их блестящие достижения – конвертировать видение или цель в конкретные задачи по их достижению. Они организуют работу и добросовестно исполняют логичные, подробные и четко просчитанные планы действий. Другими словами, большинство руководителей являются превосходными исполнителями, прекрасно владея следующими навыками: анализ, планирование, внедрение с учетом многих частных факторов и дисциплинированное исполнение. (Мы подробнее остановимся на этих навыках позже в этой главе и в главе 8, а пока отметим только, что они играют важнейшую роль в достижении результатов и превращении инновационной идеи в реальность.)

Многие инноваторы осознают, что им недостает этих важных навыков и соответственно пытаются объединиться с теми, кто ими владеет. Например, основатель eBay Омидьяр быстро распознал необходимость в исполнительском таланте и пригласил Джеффа Сколла, со стэнфордским дипломом MBA, и Мэг Уитмен, с гарвардским дипломом MBA. «Наши с Джеффом Сколлом навыки выгодно дополняют друг друга, – рассказал нам Омидьяр. – Я бы сказал, что я занимался творческой работой и решением проблем, связанных с продуктом, а на Джеффе была аналитическая и практическая сторона». Он слушал мои соображения и говорил: «Хорошо, давайте подумаем, как это можно сделать». Сколл и Уитмен профессионально выстроили сайт eBay, добавили аукционы с фиксированной ценой, вели международную стратегию, разработали отдельные категории, такие как автомобили, и интегрировали важные функции, например PayPal.

Рисунок 1-3. Матрица исследовательских и исполнительских навыков

Почему большинство руководителей высшего уровня превосходно умеют добиваться результата, но по навыкам первооткрывателя достигают планки лишь немного выше среднего? Важно понимать, что навыки, необходимые для успешной работы организации, на разных этапах жизненного цикла существенно различаются. (см. рис. 1-4). Например, на стадии стартапа инновационного предприятия основатели в большей степени должны быть первопроходцами и предпринимателями. Навыки первооткрывателя имеют жизненно важное значение на ранних этапах бизнес-цикла, ведь основная задача компании – генерировать ценные и достойные развития бизнес-идеи. Так, на этом этапе очень ценны исследовательские способности, а умение достигать результата – вторично. Но когда предприниматели-новаторы находят перспективную бизнес-идею и формируют ее в настоящую бизнес-возможность, компания начинает нуждаться в развитии и должна выстраивать процессы, необходимые для того, чтобы вывести идею на новый уровень.

На стадии роста предприниматель-новатор вполне может уйти из компании, если нет интереса масштабировать идею (что требует скучной рутинной работы, во всяком случае с точки зрения предпринимателя) либо нет навыков управления крупной организацией. Предпринимателей-новаторов часто считают не лучшими управленцами, ведь они не умеют доводить новые бизнес-идеи до конца и часто неоправданно самоуверенны. Мало того, они чаще принимают решения, опираясь на внутреннее чутье и личные предпочтения, а не на анализ фактической информации[10]. Неудивительно, что стандартный рецепт от этих проблем – заменить предпринимателя профессиональными менеджерами, сотрудниками с подтвержденными способностями добиваться результата. На этом этапе жизненного цикла компании профессиональные менеджеры, гораздо более подготовленные для того, чтобы наращивать масштабы, часто приходят на смену предпринимателям-основателям. Но когда такая замена происходит, топ-менеджмент теряет важнейшие новаторские таланты.